아마존이 증명한 4가지 의사결정 경로와 실전 적용 방법론
HBR 연구로 밝혀진 AI 경영 성공의 핵심! 무엇·언제·누가·왜 4가지 질문으로 비즈니스모델 혁신하는 완벽 가이드. 아마존 성공 사례와 실전 적용 방법론 지금 확인하세요.
CEO 인사이트
1) 4가지 핵심 질문 중심의 체계적 접근
AI 경영 성공의 핵심은 무엇(WHAT), 언제(WHEN), 누가(WHO), 왜(WHY)라는 4가지 핵심 의사결정 질문에 체계적으로 답하는 것입니다. 각 질문은 수익 창출, 비용 발생, 위험 관리 방식을 결정하는 핵심 요소이며, AI 도입 시에도 이 프레임워크를 활용해야 합니다.
2) 수요 불확실성 관리를 통한 리스크 최소화
AI 시대의 가장 큰 위험은 수요 불확실성입니다. 좁게 집중하기, 제품 간 공통점 찾기, 헷지된 포트폴리오 생성이라는 3가지 전략을 통해 AI 기반 제품/서비스 조합을 최적화하여 위험을 줄이고 수익성을 높일 수 있습니다.
3) 의사결정 타이밍의 전략적 활용
AI 기술의 빠른 변화 속에서 결정 연기, 결정 순서 변경, 핵심 결정 분할 전략을 활용하면 불확실성을 기회로 전환할 수 있습니다. 특히 AI 기반 동적 가격 책정이나 실시간 수요 대응은 타이밍 최적화의 대표적 사례입니다.
4) 데이터 기반 권한 위임과 의사결정 최적화
AI 시대에는 가장 많은 정보를 가진 의사결정자에게 권한을 위임하는 것이 핵심입니다. AI 분석 도구를 활용해 실시간 데이터를 확보한 현장 직원이나 AI 시스템 자체가 더 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 조직 구조를 재설계해야 합니다.
5) 이해관계자 동기 정렬을 통한 생태계 구축
성공적인 AI 비즈니스모델은 모든 이해관계자의 인센티브가 일치할 때 달성됩니다. 수익 흐름 변경, 시간 지평 동기화, 인센티브 통합을 통해 AI 생태계 내 모든 참여자가 공동의 목표를 향해 협력하도록 설계해야 합니다.
1. 개요
비즈니스 모델 혁신은 새로운 기술이나 시장 창출 없이도 기존 제품과 기술을 기존 시장에 전달하는 방식으로 수익성 및 생산성을 향상시키는 효과적인 방법입니다. 비즈니스 모델 혁신을 체계적으로 접근하기 위한 프레임워크를 제시하며, 이는 기업이 수익을 창출하고 비용을 발생시키며 위험을 관리하는 방식을 결정하는 '핵심 결정'의 변화에 중점을 둡니다. 성공적인 혁신은 "수익, 비용, 위험의 조합을 개선"합니다.
2. 무엇 (WHAT): 어떤 제품 또는 서비스 조합을 제공해야 하는가?
수요 불확실성은 모든 비즈니스가 직면하는 주요 위험원입니다. 제품/서비스 조합을 변경하여 이 위험을 줄일 수 있습니다.
1) 좁게 집중하기 (Focus narrowly)
특정 시장 세그먼트의 명확히 차별화된 요구에 초점을 맞추는 전략입니다. 단일 제품, 서비스 또는 고객 세그먼트에 의존해야 하며 핵심 고객 요구 사항을 놓칠 수 있는 단점이 있습니다.
"People buy both bread and butter(사람들은 빵과 버터를 모두 삽니다)."
예시
Diapers.com은 부피가 크고 배송 비용이 많이 들며 마진이 낮은 제품인 기저귀를 온라인으로 판매하는 데 성공했습니다. 기저귀의 수요는 매우 예측 가능하고, 제품 다양성이 제한적이며, 신규 고객은 2년 이상 반복적으로 제품을 사용하므로 꾸준한 수익 흐름을 기대할 수 있습니다.
2) 제품 간 공통점 찾기 (Search for commonalities across products)
여러 제품 간에 공유되는 구성 요소나 기능을 활용하여 위험을 줄이고 효율성을 높이는 전략입니다. 광범위한 제품 및 모델에 맞게 구성 요소를 설계해야 하는 경우 상당한 비용이 발생할 수 있습니다.
예시
폭스바겐은 자동차 부품을 공유하여 개별 부품에 대한 수요 변동성을 줄였습니다. 아마존은 도서 판매에서 얻은 물류 역량을 음악, 비디오, 게임 등으로 확장했습니다.
3) 헷지된 포트폴리오 생성 (Create a hedged portfolio)
금융 기관이 투자 위험을 분산하듯이, 서로의 위험을 헷지할 수 있는 제품 또는 시장 포트폴리오를 구성하여 전체 비즈니스 모델의 위험성을 줄이는 전략입니다.
예시
칠레의 LAN 항공은 여객과 화물을 동일한 비행기로 운송하여 수요 변동 위험을 완화했습니다. "이 접근 방식은 LAN의 수용 능력 결정과 관련된 위험을 줄입니다. 승객과 화물 수요 곡선이 동시에 상승하거나 하락하는 경우가 거의 없기 때문에 이러한 위험이 완화됩니다."
3. 언제 (WHEN): 핵심 결정을 언제 내려야 하는가?
충분한 정보가 없어도 결정을 내려야 하는 경우가 많습니다. 다음 세 가지 전략은 결정의 시점을 변경하여 비즈니스 모델을 개선합니다.
1) 결정 연기 (Postpone the decision)
나중에 더 많은 정보가 확보될 때까지 핵심 결정을 미루는 전략입니다.
예시
아메리칸 항공은 SABRE 시스템을 통해 실시간으로 가격을 변경하여 수요에 따라 좌석 가격을 역동적으로 책정할 수 있게 했습니다. 우버의 '서지 프라이싱'도 유사한 방식입니다. 카지노 시저스 엔터테인먼트는 고객의 도박 습관에 대한 정보를 바탕으로 숙박 제안을 맞춤화합니다.
2) 결정 순서 변경 (Change the order of your decisions)
투자 약속을 지연시키고 관련 정보가 알려진 후에 투자하도록 결정 순서를 바꾸는 전략입니다.
예시
InnoCentive와 Hypios는 R&D 문제를 먼저 제시하고 솔루션에 대해 보상을 제공함으로써 R&D 위험을 외부로 전가합니다.
LiveOps는 이와 대조적으로 전화가 걸려올 때 에이전트를 고용합니다. 에이전트들은 집에서 독립적으로 일하며 전화 받을 준비가 되었음을 LiveOps에 알립니다. 이는 전통적인 콜센터가 사전에 시설 및 인력에 투자하는 것과 대조됩니다.
3) 핵심 결정 분할 (Split up the key decisions)
'린 스타트업' 접근 방식처럼, 초기에는 제한적이고 불확실한 가설을 세우고, 정보 수집과 '피벗'을 통해 비즈니스 모델을 점진적으로 검증하고 수정하는 전략입니다.
예시
BBureau는 다양한 시장에서 소규모 실험을 여러 번 수행하여 가장 수익성 있는 고객 및 서비스 조합을 찾음으로써 벤처 설계 결정을 여러 작은 결정으로 분할했습니다.
4. 누구 (WHO): 누가 최적의 의사결정자인가?
가치 사슬 내에서 의사결정자를 변경함으로써 의사결정을 급진적으로 개선할 수 있습니다.
1) 더 나은 정보를 가진 의사결정자 임명 (Appoint a better-informed decision maker)
가장 많은 정보를 가진 개인이나 조직에게 의사결정 권한을 부여하는 전략입니다.
예시
구글은 엔지니어들에게 개발 프로젝트에 대한 광범위한 자유를 부여합니다. 월마트는 프록터 앤드 갬블에게 매장 재고 관리 권한을 위임했습니다.
보스턴의 레스토랑 체인 Not Your Average Joe’s는 Muse라는 분석 도구를 사용하여 서버의 성과를 추적하고, 이를 바탕으로 서버들이 자신의 교대 근무와 담당 테이블을 선택할 수 있도록 합니다.
2) 결정 위험을 가장 잘 관리할 수 있는 당사자에게 전가 (Pass the decision risk to the party that can best manage the consequences)
의사결정자가 명확히 우월한 정보를 가지고 있지 않을 때, 위험을 가장 잘 감당할 수 있는 당사자에게 위험을 분산시키는 전략입니다. 위험을 전가받는 당사자의 인센티브가 회사와 일치해야 합니다.
예시
아마존은 초기 드롭-쉬핑 모델을 통해 도서 도매상이나 출판사가 재고 위험을 부담하게 했습니다. "이 혁신적인 모델에서 아마존의 도매상 및 출판사 네트워크는 독립적으로 재고를 관리했습니다. 아마존이 아닌 그들이 책에 대한 수요를 알지 못한 채 재고를 보유하는 위험을 부담했습니다.“
3) 가장 많은 것을 얻을 수 있는 의사결정자 선택 (Select the decision maker with the most to gain)
해당 결정으로부터 가장 큰 이득을 얻을 수 있는 당사자에게 의사결정 권한을 부여하거나, 그들이 위험을 감수하도록 유도하는 전략입니다.
예시
이스라엘의 점적관수 기술 기업 Netafim은 농부들에게 무료로 시스템을 제공하고, 증가된 작물 수확량의 일부를 수익으로 받았습니다. Netafim은 기술에 대한 전문성과 예측 시스템 접근성 덕분에 농부들보다 위험을 더 잘 관리할 수 있었습니다.
에너지 효율성 회사들은 고객을 위한 에너지 관리 시스템을 구현하고 초기 비용을 모두 부담한 다음, 절감된 비용을 고객과 공유합니다.
5. 왜 (WHY): 핵심 의사결정자들이 왜 그렇게 선택하는가?
의사결정자들이 가치를 창출하기 위해 협력할 때, 가치 사슬을 손상시키지 않고 개인적인 목표를 추구할 수 있어야 합니다. 많은 비즈니스 모델 혁신은 의사결정자의 동기를 조정하는 데서 나옵니다.
1) 수익 흐름 변경 (Change the revenue stream)
의사결정 관련 이해관계자들의 이해관계를 일치시키기 위해 수익 모델을 변경하는 전략입니다. 성능을 완전히 그리고 명확하게 정의할 수 있을 때 가장 효과적입니다.
예시
미국 국방부는 항공기 유지 보수 계약을 기존의 '시간 및 재료' 방식에서 '성과 기반 계약'으로 변경하여 공급업체가 항공기 가동 시간에 따라 수익을 얻도록 했습니다. "그 결과, 제트기가 정비나 수리를 위해 가동을 중단하지 않고 더 오래 작동할수록 계약자는 더 많은 수익을 얻었습니다."
2) 시간 지평 동기화 (Synchronize the time horizons)
장기적인 관계와 성과를 촉진하기 위해 의사결정자들의 시간 지평을 일치시키는 전략입니다.
예시
Li & Fung은 경쟁 입찰의 유연성과 장기 관계의 신뢰를 결합하여 공급업체가 장기적인 가치를 창출하도록 동기를 부여하는 새로운 아웃소싱 모델을 만들었습니다.
3) 인센티브 통합 (Integrate the incentives)
독립적인 주체들이 합의된 결과를 최대화하도록 계약상의 합의와 관리 시스템(예: 균형 성과표)을 개발하는 전략입니다.
예시
미국 의료 시스템의 '번들 지급' 방식은 환자 결과에 따라 모든 관계자들이 보상받도록 합니다.
4) 최후의 수단
이러한 계약적 합의가 너무 복잡할 경우, Quad/Graphics처럼 핵심 역량 외의 활동을 직접 통합하는 것이 더 쉬울 수도 있습니다. 그러나 이는 "핵심 역량 외부의 활동을 직접 수행하는 것을 망설이는" 많은 조직에게는 최후의 수단으로 간주됩니다.
6. 아마존의 혁신 경로 (Amazon’s Path)
아마존이 제시된 프레임워크의 여러 전략을 어떻게 적용했는지 보여주는 사례를 정리해봅니다.
- 1996년: "결정 위험을 가장 잘 관리할 수 있는 당사자에게 전가" - 현금이 부족한 아마존은 유통업체와 출판사가 재고를 부담하도록 함.
- 1997년: "인센티브 통합" - 파트너들이 아마존의 성장을 따라가지 못하자 자체 창고를 건설.
- 1998년: "제품 간 공통점 찾기" - 도서의 성공에 힘입어 물류 역량을 적용할 수 있는 음악, 비디오, 게임으로 확장.
- 2001년: "결정 위험을 가장 잘 관리할 수 있는 당사자에게 전가" - Toys“R”Us, Borders, Target의 웹사이트 호스팅 및 주문 처리, 고객 서비스 수행.
- 2005년: "수익 흐름 변경" - 개별 배송 비용 대신 아마존 프라임 구독 모델을 제공하여 충동 구매 장려.
- 2006년: "더 나은 정보를 가진 의사결정자 임명" - 소매업체의 A-to-Z 이행 기능을 인수.
- 2006년: "헷지된 포트폴리오 생성" - 스토리지, 클라우드 컴퓨팅 등 컴퓨팅 서비스로 확장.
- 2008-2010년: "좁게 집중" - Diapers.com과 Zappos 같은 전문 수직 기업을 인수하고 이들 기업이 효율성을 유지하도록 독립적으로 운영하게 함.
결론
저자들은 제시된 프레임워크를 통해 어떤 경험 많은 관리자라도 더 나은 비즈니스 모델을 만들 방법을 찾을 수 있다고 주장합니다. 또한 이 프레임워크는 혁신 프로세스를 더욱 체계적이고 개방적으로 만들어 비즈니스 모델 재창조가 고립된 내부 중심의 사건이 아니라 지속적이고 포괄적인 프로세스가 되도록 돕습니다. 이를 통해 기업은 지속 가능한 경쟁 우위를 제공하는 역량을 확보할 수 있습니다.
묻고 답하기
1. 비즈니스 모델 혁신이란 무엇이며, 왜 중요한가요?
비즈니스 모델 혁신은 새로운 기술을 개발하거나 새로운 시장을 창출하는 것이 아니라, 기존 기술로 생산된 기존 제품을 기존 시장에 제공하는 방식을 변화시키는 것입니다. 이는 수익을 창출하고, 비용을 발생시키며, 위험을 관리하는 방법에 영향을 미치는 핵심 의사 결정의 변화를 의미합니다. 비즈니스 모델 혁신은 외부에는 잘 드러나지 않는 변화를 수반하기 때문에 모방하기 어려운 이점을 제공하며, 기업의 수익성과 생산성을 향상시키는 저렴한 방법이 될 수 있어 중요합니다. 체계적인 프레임워크 없이는 기회를 식별하기 어려워 종종 임시방편으로 이루어지지만, 이를 통해 기업은 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
2. 제품 또는 서비스 포트폴리오를 혁신하기 위한 세 가지 주요 전략은 무엇인가요?
제품 또는 서비스 포트폴리오를 혁신하여 불확실한 수요로 인한 위험을 줄이는 세 가지 주요 전략이 있습니다. 첫째, 좁게 집중하는 것입니다. Diapers.com과 같이 특정 고객 세그먼트의 명확히 차별화된 요구에 초점을 맞춰 예측 가능한 수요와 낮은 위험을 확보합니다. 둘째, 제품 간의 공통점을 찾는 것입니다. 폭스바겐이 부품을 공유하거나 아마존이 도서 물류 역량을 음악, 비디오 등으로 확장한 것처럼, 여러 제품에 걸쳐 공통 역량이나 구성 요소를 활용하여 개별 제품의 수요 변동성을 줄입니다. 셋째, 헷지된 포트폴리오를 생성하는 것입니다. 칠레의 LAN 항공사처럼 승객과 화물을 동시에 운송하여 수요 변동이 서로 반대되는 제품이나 시장 조합을 통해 전체적인 사업 모델의 위험을 줄이는 것입니다.
3. 주요 의사결정 시점을 변경함으로써 비즈니스 모델을 어떻게 개선할 수 있나요?
의사결정 시점을 변경하는 세 가지 전략을 통해 비즈니스 모델을 개선할 수 있습니다. 첫째, 결정을 연기하는 것입니다. 아메리칸 항공의 SABRE 시스템이나 우버의 서지 프라이싱처럼 충분한 정보가 확보될 때까지 가격 결정과 같은 주요 결정을 미루어 위험을 줄이고 시장 상황에 유연하게 대응합니다. 둘째, 의사결정 순서를 변경하는 것입니다. InnoCentive나 LiveOps의 사례처럼, 투자를 약속하기 전에 성과를 먼저 평가하거나, 수요에 따라 인력을 고용하는 방식으로 R&D나 운영상의 위험을 다른 당사자에게 전가하거나 불확실성을 줄일 수 있습니다. 셋째, 주요 결정을 분할하는 것입니다. 린 스타트업 접근 방식처럼, 초기에는 불확실한 가설을 세우고, 여러 단계의 정보 수집과 '피벗'을 통해 사업 모델을 점진적으로 수정하고 검증하며 위험을 분산하고 유연성을 확보하는 것입니다.
4. 누가 의사결정자가 되는지에 따라 비즈니스 모델이 어떻게 개선될 수 있나요?
의사결정자를 변경함으로써 비즈니스 모델을 급진적으로 개선할 수 있습니다. 첫째, 더 나은 정보를 가진 의사결정자를 임명하는 것입니다. 구글이 엔지니어에게 개발 프로젝트에 대한 상당한 자유를 주거나, 월마트가 재고 관리 권한을 P&G에 위임한 것처럼, 가장 최신 정보를 가지고 있는 사람이나 조직에 의사결정 권한을 부여하여 효율성을 높입니다. 최근에는 Not Your Average Joe’s 레스토랑의 Muse 시스템처럼 알고리즘을 통해 서버 스케줄링을 최적화하기도 합니다. 둘째, 결정 위험을 가장 잘 관리할 수 있는 당사자에게 위험을 전가하는 것입니다. 아마존의 초기 드롭쉬핑 모델처럼, 재고 위험을 도매업자나 출판사에 전가하여 자신은 재고 부담 없이 다양한 상품을 제공할 수 있었습니다. 셋째, 가장 많은 것을 얻을 수 있는 의사결정자를 선택하는 것입니다. Netafim이 관개 시스템 설치 및 유지보수 비용을 부담하고 농부들의 수확량 증가분에서 수익을 얻은 것처럼, 기술 채택을 통해 가장 큰 이익을 얻을 수 있는 당사자가 위험을 부담하여 채택 장벽을 낮추고 매출을 확대하는 것입니다.
5. 핵심 의사결정자들이 왜 그렇게 결정하는지에 영향을 미치는 세 가지 요소는 무엇인가요?
핵심 의사결정자들이 가치를 창출하기 위해 협력할 때, 그들의 사적인 목표가 가치 사슬에 해를 끼치지 않도록 동기를 조정하는 것이 중요합니다. 첫째, 수익 흐름을 변경하는 것입니다. 미국 국방부가 항공기 유지보수 계약을 '시간 및 재료' 방식에서 '성능 기반 계약'으로 변경하여, 비행기가 실제로 운용되는 시간에 따라 비용을 지불함으로써 공급업체가 항공기의 신뢰성을 높이도록 유도했습니다. 둘째, 시간 지평을 동기화하는 것입니다. Li & Fung과 같은 아웃소싱 회사가 공급업체에게 장기적인 관계를 제공하여, 단기적인 비용 절감보다는 장기적인 가치를 창출하도록 동기를 부여합니다. 셋째, 인센티브를 통합하는 것입니다. 환자 치료에 관련된 모든 당사자가 환자 결과를 기준으로 성과를 측정하도록 합의하는 '번들형 지불 시스템'과 같이 계약적 합의나 관리 시스템을 통해 독립적인 에이전트들이 공통된 목표에 집중하도록 합니다. 때로는 Quad/Graphics처럼 자체 건강 관리 시스템을 구축하는 것과 같은 완전한 통합이 필요할 수도 있습니다.
6. 아마존은 비즈니스 모델 혁신 프레임워크의 어떤 전략들을 활용했나요?
아마존은 비즈니스 모델 혁신 프레임워크의 다양한 전략들을 시기에 따라 적절히 활용했습니다. 초기에는 결정 위험을 가장 잘 관리할 수 있는 당사자에게 전가하는 드롭쉬핑 모델을 통해 재고 위험을 줄였습니다(1996). 이후 제품 간의 공통점 찾기를 통해 도서 성공을 바탕으로 음악, 비디오, 게임 등으로 확장하며 물류 역량을 활용했습니다(1998). 2001년에는 Toys“R”Us와 같은 소매업체의 웹사이트 호스팅 및 주문 처리 기능을 수행하며 다시 한번 결정 위험을 전가했습니다. 2005년에는 수익 흐름 변경의 일환으로 개별 배송비 대신 구독 기반의 아마존 프라임을 도입하여 충동 구매를 장려했습니다. 2006년에는 BookSurge 인수를 통해 결정 연기 전략을 사용하여 고객 취향이 확인될 때까지 출판 결정을 미룰 수 있게 되었고, 같은 해에 소매업체의 A-Z 풀필먼트 기능을 인수하며 더 나은 정보를 가진 의사결정자 임명 전략을 적용했습니다. 2008-2010년에는 Diapers.com, Zappos와 같은 특정 수직 시장에 좁게 집중하는 기업을 인수하고 독립적으로 운영하도록 하여 효율성을 유지했습니다.
7. 기업들이 비즈니스 모델 혁신 기회를 식별하고 체계화하는 데 이 프레임워크가 어떻게 도움을 줄 수 있나요?
이 프레임워크는 기업들이 비즈니스 모델 혁신 기회를 체계적으로 식별하고 활용하는 데 도움을 줍니다. 비즈니스 모델을 '무엇을 제공할 것인가', '언제 결정할 것인가', '누가 결정할 것인가', '왜 그렇게 결정하는가'라는 네 가지 핵심 의사결정 차원으로 나누어 분석함으로써, 혁신 기회를 구체적으로 파악할 수 있습니다. 각 차원에는 포트폴리오 재조정, 결정 시점 변경, 의사결정자 변경, 동기 조정과 같은 다양한 전략들이 제시되어 있어, 특정 상황에 맞는 혁신 방법을 모색하고 실행할 수 있도록 안내합니다. 이를 통해 기업은 혁신 과정을 보다 체계적이고 개방적으로 만들며, 비즈니스 모델의 재창조를 고립된 내부 중심의 이벤트가 아닌 지속적이고 포괄적인 프로세스로 전환할 수 있습니다.
8. 비즈니스 모델 혁신을 추구할 때 고려해야 할 잠재적인 단점이나 제약 사항은 무엇인가요?
비즈니스 모델 혁신은 많은 이점을 제공하지만, 잠재적인 단점과 제약 사항도 고려해야 합니다. 예를 들어, 좁게 집중하는 전략은 단일 제품, 서비스 또는 고객 세그먼트에 의존해야 한다는 위험이 있습니다. 공통점 찾기 전략은 광범위한 제품 및 모델에 맞게 구성 요소를 설계해야 하는 상당한 비용이 발생할 수 있으며, 공유 구성 요소를 사용하는 제품들의 수요가 동시에 오르내리지 않아야 합니다. 결정 연기 전략은 실시간으로 모든 정보를 얻기 어려운 경우 제한적일 수 있으며, 의사결정 순서 변경은 온디맨드 직원의 훈련이 어렵고, 그들의 유휴 위험 부담으로 인해 특정 조건에서만 효과적일 수 있습니다. 주요 결정 분할 전략은 결정 프로세스가 분할 불가능하거나 추가 비용이 발생하는 경우 적용하기 어려울 수 있습니다. 또한, 더 나은 정보를 가진 의사결정자를 임명하는 것은 데이터 수집 및 복잡한 관계 협상에 상당한 비용과 어려움이 따를 수 있습니다. 마지막으로, 인센티브 통합을 위한 완전한 통합은 핵심 역량 밖의 활동을 직접 수행해야 하므로 많은 조직에게 부담이 될 수 있습니다.
핵심 용어
- 비즈니스 모델 혁신 (Business Model Innovation): 기존 기술로 생산된 기존 제품을 기존 시장에 전달하는 방식으로 기업이 수익을 창출하고 비용을 발생시키며 위험을 관리하는 방법에 대한 핵심 결정을 변경하는 것. 새로운 기술이나 새로운 시장 창출을 요구하지 않고, 모방하기 어려운 이점을 제공할 수 있습니다.
- 좁게 집중하기 (Focus Narrowly): 특정 제품, 서비스 또는 고객 세그먼트에 비즈니스 모델을 집중하여 고유한 요구 사항을 가진 시장 세그먼트에 어필하는 전략.
- 제품 간 공통점 찾기 (Search for Commonalities across Products): 여러 제품 또는 서비스에서 공유되는 구성 요소, 역량 또는 물류를 활용하여 수요 변동성을 줄이거나 역량의 새로운 응용을 가능하게 하는 전략.
- 헤지된 포트폴리오 생성 (Create a Hedged Portfolio): 서로의 위험을 상쇄할 수 있는 제품, 서비스 또는 시장을 선택하여 비즈니스 모델의 전반적인 위험성을 줄이는 전략.
- 결정 연기 (Postpone the Decision): 최신 정보가 사용 가능해질 때까지 가격 책정이나 고객 제안과 같은 주요 결정을 지연하는 전략.
- 결정 순서 변경 (Change the Order of Your Decisions): 투자 약속을 지연시키고 관련 정보가 알려질 때까지 의사 결정 순서를 재배열하는 전략.
- 주요 결정 분할 (Split up the Key Decisions): 상세한 계획에 전념하기보다 위험하고 불확실한 벤처의 주요 결정을 여러 단계로 나누어 정보 수집 및 "피벗"을 허용하는 전략. 린 스타트업 방법론과 관련이 있습니다.
- 더 잘 아는 의사 결정자 임명 (Appoint a Better-Informed Decision Maker): 가장 많은 정보나 전문 지식을 가진 개인이나 조직에게 의사 결정권을 부여하는 전략.
- 결정 위험을 가장 잘 관리할 수 있는 당사자에게 전가 (Pass the Decision Risk to the Party That Can Best Manage the Consequences): 누가 더 나은 정보를 가지고 있는지 명확하지 않을 때, 결과에 대한 위험을 가장 잘 감당할 수 있는 당사자에게 위험을 이전하는 전략.
- 가장 많은 것을 얻을 의사 결정자 선택 (Select the Decision Maker with the Most to Gain): 이익이 가장 큰 당사자에게 의사 결정권을 부여하여 채택 및 가치 창출을 장려하는 전략.
- 수익 흐름 변경 (Change the Revenue Stream): 의사 결정자의 인센티브를 성과 및 고객 중심 목표에 맞게 재조정하여 공급업체의 인센티브를 고객의 이익과 일치시키는 전략.
- 시간 지평 동기화 (Synchronize the Time Horizons): 계약 기간 및 인센티브를 조정하여 장기적인 관계와 가치 창출을 장려하는 전략.
- 인센티브 통합 (Integrate the Incentives): 단일 목표에 초점을 맞추기 위해 계약 또는 관리 시스템을 사용하거나 필요한 경우 운영을 통합하는 전략.
- 린 스타트업 (Lean Start-up): 주요 결정을 나누고, 빠른 실험을 수행하며, 고객 피드백을 기반으로 "피벗"하는 데 중점을 두는 비즈니스 개발 방법론.
- 서지 가격 책정 (Surge Pricing): 수요가 많을 때 제품이나 서비스의 가격을 높여 수요를 줄이고 공급을 늘리는 동적 가격 책정 전략.
- 드롭쉬핑 (Drop-shipping): 소매업체가 제품을 직접 재고로 보유하지 않고, 대신 고객 주문을 제3자 공급업체(도매업체 또는 제조업체)에게 전달하여 직접 배송하는 비즈니스 모델.
Four paths to business model innovation.
Girotra, Karan, Netessine, Serguei
Harvard Business Review. Jul/Aug2014, Vol. 92 Issue 7/8, p96-103. 8p.